tracekey ist kein großer Konzern, sondern gehört mit seiner Mitarbeiteranzahl ganz klar zu den KMU. Viele Personalausfälle auf einmal können sich deshalb deutlich merkbarere Auswirkungen haben als bei größeren Unternehmen. Und trotzdem haben unsere Geschäftsführer und alle anderen es geschafft ganz locker zu bleiben als „Wir bekommen ein Baby“ plötzlich zum Standard-Satz wurde. Wie hat tracekey den internen Babyboom gemeistert? Gab es größere Hürden, die genommen werden mussten, oder hat sich einfach alles gefügt? In diesem Artikel widmen wir uns einem großen Thema: Babys bei tracekey.
tracekey hat rund 30 Mitarbeitende. Sieben davon haben innerhalb von nur 16 Monaten ein Baby bekommen. Die erste der Ankündigungen erreichte die Geschäftsführung im November 2021, die zweite folgte kurz vor Weihnachten und so ging es weiter. Spätestens nach dem dritten „Ich muss mal mit dir sprechen“, wussten sie, wie der Hase läuft. „Wir bekommen im Mai/Juni 2022/Januar/März/Mai/Juni/August/Oktober 2023 ein Baby“ wurde zu einem viel gesagten Satz. Man könnte von einem regelrechten Babyboom bei tracekey sprechen. Und das über alle Abteilungen hinweg. Entwickler, Customer Success-Mitarbeiterinnen, Personen aus dem Marketing, Scrum-Team oder IT-Operations – in nahezu jedem der Teams gibt es mittlerweile Familienzuwachs. Und, zumindest immer mal wieder, sind sie sehr präsent. Sie tauchen als Fotos in Chats auf, werden bei Betriebsfeiern herumgezeigt und kommen auf einen kurzen Abstecher mit ihren Eltern ins Büro. Manchmal grinsen sie auch verschlafen in die Kamera, wenn ein Elternteil Meeting und Babybetreuung verbinden muss.
Herausforderungen: Was macht der Babyboom mit den Teams?
Insgesamt über 70 Monate Elternzeit plus einige Monate Mutterschutz kamen zusammen. Rechnet man es hoch, fallen durch so viele Babys innerhalb des kurzen Zeitraums einige personelle Ressourcen weg. Aber: Die Freude für die Kolleg:innen war immer groß und alle haben gemeinsam daran gearbeitet, die Aufgaben der fehlenden Personen aufzufangen. Natürlich gelingt das nicht bei allen Projekten gleichermaßen und geschieht nicht „mal so eben“. Deshalb wurden Projekte teilweise neu priorisiert und manche Aufgaben auch einfach zurückgestellt. So konnten besonders auch die Schwerpunkte einzelner Personen abgefangen werden.
Stefan Hoffmann: „Manche Dinge sind in kleinen Unternehmen nicht standardisiert. Die passieren so selten, dass man dann immer einfach von Fall zu Fall guckt. Bei so vielen Personen, die sich mehr oder weniger zeitgleich um Elternzeitantrag, temporäres Off-Boarding usw. kümmern mussten, brauchten wir doch einen festen Prozess, um alle wichtigen Schritte abzubilden und nichts zu vergessen. Als wir den dann hatten, lief es auch direkt wieder reibungslos.“
Was hat sich verändert?
Die längere Abwesenheit durch die Elternzeit musste und muss natürlich kompensiert werden. Unsere zwei großen Vorteile dabei: Anders als bei plötzlichen Ausfällen durch Krankheit haben geplante Elternzeiten meist eine recht lange Vorlaufzeit. Deshalb war es möglich, die fehlenden Ressourcen auf unterschiedliche Weisen zu ersetzen:
- Es wurden neue Personen eingestellt, um die Teams mit genügen personellen Ressourcen auszustatten.
- Durch unsere agile Arbeitsweise war es uns möglich, die Projekte und Aufgaben so zu planen, dass sie zu den Möglichkeiten der einzelnen Teams passen.
- Die betroffenen Teams wurden neu organisiert, Strukturen entsprechend angepasst und Aufgaben umverteilt.
Gerald Wenzel: „Ein Unternehmen lebt mit und von den Menschen, die darin arbeiten. Es muss ohnehin so aufgestellt sein, dass auch längere Ausfälle, wie zum Beispiel durch eine Erkrankung, aufgefangen werden können. Deshalb waren jetzt auch die ganzen Elternzeiten keine unlösbare Aufgabe für uns.“
Stefan Hoffmann: „Wir entwickeln uns natürlich immer weiter. In den ersten Jahren nach Unternehmensgründung hat eigentlich kaum jemand in Teilzeit gearbeitet. Mittlerweile arbeiten über 50% der Mitarbeitenden weniger als 40 Stunden pro Woche.“ Die Personen, die ein Teilzeit-Modell gewählt haben, arbeiten nicht alle so, weil sie Eltern sind. Ein paar üben noch andere Tätigkeiten oder Projekte neben tracekey aus oder streben eine bessere Work-Life-Balance an. Stefan Hoffmann: „Gleitzeit, Agilität, gutes Teamwork – das alles führt dazu, dass wir an vielen Stellen flexible Arbeitszeitmodelle anbieten können, die zu unseren Mitarbeitenden, aber auch zu den Anforderungen im Unternehmen passen.“
Was haben wir daraus gelernt?
Unser Unternehmen ist gut aufgestellt. Wir haben viele motivierte Menschen, die gemeinsam daran arbeiten, tracekey immer weiter voranzubringen. Auch die Organisation innerhalb des Unternehmens befindet sich stetig im Wandel. Durch die agilen Strukturen lässt sich das gut abbilden. Wir versuchen das Wissen innerhalb eines Teams immer allen zugänglich zu machen. Das bedeutet, dass Aufgaben-Tickets regelmäßig gepflegt werden und Anleitungen, Workflows und FAQs in unserem Intranet zur Verfügung stehen. Das kam uns auch bei den Einarbeitungen der neuen Mitarbeitenden in den vergangenen Monaten zugute. Sie konnten sich einen großen Teil ihres Wissens selbst aneignen und schnell selbstständig Aufgaben übernehmen.
Unser generelles Learning besteht eigentlich in einer Bestätigung: Unsere agilen Strukturen und unsere Unternehmenskultur zahlen sich aus. Dort wo Expert:innen gemeinsam und motiviert an einer Vision arbeiten, kommt es nicht auf die Anzahl der Mitarbeitenden an. Sondern auf die Art und Wiese, wie sie zusammenarbeiten.
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